Las 5S en el departamento de Almacén

Las 5 S en el departamento de almacén. Aprender a aplicar las 5 S
El porqué de las 5 s
 Las 5 s no pretenden otra cosa que mejorar la productividad, es decir, la eficiencia en cada puesto de trabajo. No es una simple cuestión de orden y limpieza.
 Todos aplicamos las 5 s sin darnos cuenta en nuestro ámbito personal. A todos nos gusta tener un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.
 Por ejemplo: la falta de las 5s se nota enseguida en una casa cuando vienen los niños. Entonces mantener las 5s en el interior del hogar se hace una tarea casi imposible.
 Aplicar las 5s es el primer paso que debe darse dentro de lo que llamamos “Mejora continua”.
Origen:Japón
Destino: El resto del mundo
(Seiri) Clasificar.
(Seiton) Orden.
(Seiso) Limpieza.
(Seiketsu) Limpieza Estandarizada.
(Shitsuke) Disciplina.

¿Qué son las 5 s?
Las 5 s son 5 palabras de origen japonés que empiezan por la letra “s”. Surgen después de la segunda Guerra Mundial de la mano de W. E. Deming y no son sino un método de trabajo. Es decir, una forma de trabajar que debe ser estándar para toda la empresa.
Este método, de aplicación rápida y sencilla, consigue alcanzar el máximo de eficiencia en los puestos de trabajo, lo que redunda en calidad más elevada, menores costos, entregas fiables, etc.
No es una simple cuestión de Organización, Orden y Limpieza, el objetivo principal de las 5 S es eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente. Consecuencia: mayor higiene y seguridad en los procesos productivos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
No tiene más.
Ni menos.
Un paso fundamental ANTES de aplicar las 5s en su almacén es el siguiente: ANTES DE EMPEZAR HAGA FOTOS DE TODO LO QUE PUEDA. CUANTO PEOR Y MÁS SUCIO SEA EL RINCÓN QUE FOTOGRAFÍE MEJOR. FOTOGRAFÍELO TODO EN DETALLE Y SOBRE TODO HAGA FOTOS GENERALES EN DONDE SE VEAN ESCENARIOS Y PUESTOS DE TRABAJO, CON PRINCIPAL ATENCIÓN A LOS DE MAYOR FRECUENCIA DE USO.
Si no lo hace no podrá demostrar ni a sí mismo ni a los demás (Dirección y Operarios) los avances que las 5s provocan en su almacén. El éxito de su proyecto de 5s puede depender de esto.
1ª “S” - (Seiri) Clasificar
Clasificar consiste en eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Por ejemplo, como todo el mundo sabe que en el almacén a los artículos les salen patas que provocan desplazamientos de los artículos sin intervención humana. En todo almacén desordenado que se precie siempre hay una estantería de uso frecuente por parte de los operarios, llena hasta los topes con artículos de estas características. Si pregunta usted, a buen seguro que NADIE las ha puesto allí. Pero allí están. ¿Cómo es posible? Porque a esos artículos que no estaban allí les salieron patas y se desplazaron solos. ¿Qué debemos hacer para aplicar Seiri a esta estantería?
1. Clasificar/separar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. ¿Cómo? Muy sencillo amigos. Aplicando la “Regla del Porsi”. Escogemos de entre todos al operario más veterano. Nos lo llevamos frente a la estantería que queramos clasificar. Señalamos con el dedo un elemento de esa estantería y formulamos la siguiente pregunta: ¿Esto para qué es? Si la respuesta empieza por: “Eso es por si ((…)” No se lo piense, ese artículo es innecesario. Pero si además la respuesta viene acompañada de la coletilla “alguna vez”, “eso es por si alguna vez (…)”. No se lo piense amigo, me atrevo a aventurar que eso es directamente BASURA. El resto de elementos, que curiosamente verá usted que son los menos, son los realmente necesarios.
2. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo que no. Siguiendo los criterios de la regla anterior, la “Regla del Porsi”
3. Recolocar los elementos que ya hemos clasificado de necesarios de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de uso con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
4. Organizar las máquinas y herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Por ejemplo si tenemos que pesar determinados elementos del almacén como rutina diaria y estos elementos son pesados y requieren de una transpaleta manual para su traslado, NO DECIDIREMOS que el lugar adecuado para dejar la transpaleta manual cuando no se use está a 400 metros de la báscula de pesaje. O por ejemplo: si el retractilado con film estirable de los palés requiere un sellado final con precinto, NO COLOCAREMOS la herramienta precintadora y el precinto en lo más alto de la más alta estantería, sino junto a la máquina retractiladora. Exactamente igual que los recambios de film.
5. Eliminar elementos que afectan al funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.
6. Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación. Como esos carteles que quedan en las paredes durante años y que nos dan indicaciones de unidades de embalaje completamente en desuso de clientes que ya no trabajan con nosotros.
Para implantar SEIRI se siguen los siguientes pasos:
 Identificar elementos innecesarios
 Registro de elementos innecesarios. MUY IMPORTANTE. Hacer una lista con aquéllos elementos que son innecesarios.
 Hacer uso de las tarjetas de color. En internet encontrarás multitud de formatos de tarjetas de colores rojo, amarillo, etc. (lo habitual es usar sólo el rojo) que puedes utilizar para identificar los diferentes grados de utilidad de algunos elementos y la decisión que sobre ellos se ha tomado. Una tarjeta roja debe recopilar como mínimo los siguientes datos: fecha, nombre del artículo, cantidad, localización, razón o motivo, nombre del que realiza la tarjeta, decisión que se toma con el elemento, fecha de cumplimiento de esta decisión y valor de la referencia si se conoce.
 Plan de acción para cada problema para retirar los elementos innecesarios. Un plan de acción es un listado que debe recoger:
 La descripción del problema.
 Las acciones que se vana tomar para su resolución.
 Responsable/s asignados para llevar a cabo dichas acciones.
 Porcentaje de evolución de resolución del problema:
 25% - problema definido
 50% - acción a tomar definida y responsables asignados
 75% - acción en marcha
 100% - problema resuelto
 Fecha inicio, fecha prevista de fin del problema, fecha real de fin de problema.
Al implantar Seiri se obtiene una clara mejora en el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y producto final. Mejora el flujo suave de los procesos y esto se logra gracias al control visual. La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos. Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral, el personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.
2ª “S” - (Seiton) Orden
Ordenar significa tener un sitio para cada cosa y que cada cosa esté en su sitio. Los elementos que hemos clasificado de “necesarios” hay que organizarlos. El objetivo último es poder encontrarlos con facilidad.
 Identificar cada sitio asignado a cada elemento usado en el trabajo diario para facilitar su acceso y retorno. Una vez asignado el lugar correcto para la precintadora colocar un cartel en ese sito que ponga “precintadora”.
 Lo mismo para los elementos que se emplean con poca frecuencia.
 Debemos ubicar en un lugar adecuado que no entorpezca la actividad diaria todo aquello que no se usará en el futuro. Por adecuado se entiende un lugar que tengamos controlado pero no en primera línea de trabajo, es decir, NO con los productos de alta rotación por ejemplo. Si tenemos almacén de obsoletos ése es un buen lugar.
 En los lugares que se considere necesario (como las máquinas) podemos mejorar el entorno con ayudas visuales que faciliten la identificación de los elementos. Zonas de baterías, ubicaciones de las transpaletas manuales o las carretillas, agua destilada, escaleras, etc. Fotos que indiquen los pasos a seguir para el llenado de la batería y cosas así.
Para implantar Seiton:
 Debemos identificar cada ubicación. Cada lugar asignado, cada mesa, cada impresora, cada elemento fijo en el suelo, máquinas, estanterías, taquillas, toda posición de estos elementos y demás elementos de esta naturaleza deberán estar marcadas en el suelo con líneas amarillas que delimiten su ubicación. Si tenemos ubicaciones fijas en las estanterías para determinados elementos debe estar identificadas con carteles también.
 Debemos ubicar cada cosa en su sitio y preocuparnos de que todos sepan qué sitios son.
 Codificación por colores. Las zonas pueden delimitarse con líneas en el suelo como hemos comentado antes y dichas líneas en ocasiones (si la normativa lo permite) pueden marcarse con diferentes colores.
 Identificar los colores, es decir, que todo el mundo sepa qué significa cada color.
3ª “S” - (Seiso) Limpieza.
En líneas generales significa eliminar con los medios adecuados en cada caso y a nuestro alcance, todos los focos de suciedad.
 Recoger, y retirar lo que estorba.
 Limpiar con un trapo o brocha.
 Barrer.
 Desengrasar con un producto homologado.
 Cepillar, lijar y pintar si es preciso.
 Rastrillar, aspirar.
Con SEISO se consiguen los siguientes beneficios:
 Aumentar la vida útil del equipo e instalaciones.
 Menor probabilidad de contraer enfermedades.
 Menor número de accidentes.
 Mejor aspecto en general.
 Evitar mayores daños a la ecología.
Pasos de implantación:
 Primera jornada de limpieza. Normalmente se hace en fines de semana a costa de horas extra porque suele ser muy costosa en tiempo y esfuerzo.
 Planificar el mantenimiento de la limpieza. Esta es la parte más importante porque garantizará o no, su mantenimiento a lo largo del tiempo.
 Preparar el manual de limpieza, con las normas y pasos a seguir intentando reflejar el nivel de limpieza que debemos alcanzar. No pida imposibles del estilo quiero ver mi cara reflejada en el suelo, nunca olvide que está usted en un almacén.
 Preparar elementos para la limpieza. Si no equipamos adecuadamente a nuestros operarios NO LIMPIARÁN CORRECTAMENTE O SIMPLEMENTE NO LIMPIARÁN.
 Implantación de la limpieza. Recomiendo un plan de acción permanente identificando al máximo detalle posible, quién (nombre y apellidos) debe limpiar qué zona y qué día de la semana, a qué hora y con qué frecuencia. Recomiendo siempre que sea posible a primera hora, antes que la vorágine del trabajo sirva como excusa para saltarse la tarea.
4ª “S” – (SEIKETSU) Limpieza estandarizada.
Estandarizar es preservar altos los niveles alcanzados de organización, orden y limpieza. Esto se consigue asignando trabajos y responsabilidades. Integrando las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
En resumen:
¡MANTENER CONSTANTEMENTE EL ESTADO DE ORDEN, LIMPIEZA E HIGIENE DE NUESTRO SITIO DE TRABAJO!
¿COMO?
 Supervise que se está limpiando con la regularidad establecida.
 Haga que su personal mantenga todo en su sitio y en orden. Mientras se trabaja es normal cierto nivel de desorden, pero en cuanto la tarea termina debe quedar todo recogido conforme a Seiri y Seiton.
 Establezca procedimientos y planes de acción para mantener el orden y Limpieza. Un buen sistema es hacer que quien estropea o ensucia sea el que luego debe arreglar y limpiar aquello que ensució. Si es un ensuciador misterioso, asigne zonas a personas sin más y lo estropee quién lo estropee pídale cuentas al responsable. El ensuciador misterioso desaparecerá igual de misteriosamente que apareció y a corto plazo.
EJECUCIÓN DE LA ESTANDARIZACIÓN
 En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la practica de las tres primeras “S”.
 Con la repetición se Crean los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Se estabiliza el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas anteriores.
 Otorgue cierta entidad a sus acciones y propuestas, convoque una reunión de las 5s para ratificar todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente. Haga participar a sus operarios, escuche sus ideas.
 Haga un balance de esta etapa y una reflexión sobre los elementos encontrados para poder darle una solución. Insisto haga participar a sus operarios, escuche sus ideas.
Beneficios:
 Si guarda el conocimiento producido durante años podrá valorar la evolución de su almacén gracias a las 5s. Recuerde las fotos que hizo usted de la situación inicial de su almacén. Si no realiza fotos del antes y el después no podrá hacerlo. Es ser humano olvida pronto y se acostumbra enseguida a lo bueno.
 Se mejora el bienestar y el orgullo del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
 Se evitan obstáculos por falta de orden y limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.
5ª “S” – (Shitsuke) Disciplina
Beneficios:
 Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
 La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
 Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre compañeros.
 La moral en el trabajo se incrementa.
 Los niveles de calidad aumentan debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.
 El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día.
En este punto de la disciplina déjeme que le dé un consejo. Disciplina es una palabra peligrosa si no se sabe aplicar. Disciplina hoy en día no tiene nada que ver con la disciplina que se aplicó en los manípulos de las legiones romanas. Sin embargo sin disciplina usted NO TIENE NADA.
Una buena forma para disciplinar hoy día es la “competición”. Si hace todo lo que ha leído en este artículo podrá permitirse hacer auditorías, o controles, de que todo se hace correctamente. Divida su personal en dos o más equipos, asígneles zonas diferentes del almacén para el cumplimiento de las 5s, establezca un sistema de evaluación que pueda usted plasmar por escrito, reúna a su personal, exponga este criterio de evaluación de forma que todos y todas lo compartan y luego evalúe. Por ejemplo, usted tiene dos equipos el equipo amarillo y el equipo azul:
AUDITORÍA REALIZADA POR: Fecha:
Zonas a auditar: Las correspondientes al equipo azul SEGÚN Lay Out del tablón 5s
LÍDER: XXXXXX
SE TACHA LA QUE CORRESPONDA
No respetado Respetado < 10% Respetado > 10% Respetado > 50% Respetado > 90%
ZONA 1 2 3 4 5
1 Pasillos despejados
1 Suelo limpio
1 Rayas del suelo visibles
1 Carteles bien colocados (la mercancía corresponde a lo que reseña el cartel)
1 Carteles legibles
1 Hojas de relleno de agua en baterías cumplimentada y actualizada
2 Pasillos despejados
2 Suelo limpio
2 Rayas del suelo visibles
2 Mercancía completamente dentro de la línea

Previamente en un Lay out (plano) usted habrá decidido qué zonas deben asignarse y auditarse al equipo azul. Valore cada cuadrado de este formulario y al final sume los puntos. El que más puntos obtenga gana. Felicite a los ganadores. Recalque a ganadores y no ganadores los puntos que hayan sacado menor puntuación para que sepan dónde deben hacer hincapié para la próxima auditoría. Ponga fecha a esa nueva auditoría y cúmplala. Todo el mundo querrá ser felicitado y se esforzará por ser el receptor de las felicitaciones la próxima vez trabajando en los puntos que les hayan salido más bajos de puntos. Parece una tontería pero si se sane llevar funciona.
Verá que no he puesto en ningún momento “reprenda a los que no ganen”. Mucho cuidado con esto porque puede usted causar la reacción contraria a la que desea. Y si audita usted mismo, sea justo, no atienda a favoritismo o perderá la confianza de los suyos en el sistema y perderán el interés ya que verán que hagan lo que hagan siempre gana “su favorito”. Una forma de evitar favoritismos es hacer que un equipo audite las zonas de otro. Que se auditen entre sí. De esta forma además ven con sus propios ojos qué hacen mejor los otros equipos y qué no hacen mejor.
Convoque reuniones de 5s y que todos expongan sus soluciones para determinados problemas de forma que otros las aprendan y apliquen.
Poner a la gente a competir de forma sana y saludable, sin fomentar las rivalidades, puede ser muy productivo para usted y su Compañía.

¿Por dónde empiezo? (Parte II de II)

Observé la cara de mi amigo mientras me dedicaba a dar unos deliciosos mordiscos a mi bocadillo. No se le veía de muy buen humor. Supongo que pensaba en cómo creemos a veces que son las cosas y en como la realidad se empeña en sorprendernos, mostrándonos cómo son de verdad. La molesta y deprimente diferencia entre la teoría y la praxis. Mi amigo se quedó un rato en blanco, con la mirada perdida en las migas de pan que reposaban en su plato y que se desprendían de su crujiente bocadillo. Masticó nervioso cada bocado hasta que terminó de engullir todo su almuerzo. ¡Qué forma de comer! Acto seguido alargó la mano hasta el centro de la mesa, cogió unos cacahuetes que nos habían servido sobre una pequeña bandeja de loza blanca y mientras los pelaba, al fin rompió el silencio.
- Estas cosas me preocupan.
- ¿Por qué? – inquirí.
- Porque crees que lo tienes todo hecho, cuentas con que la gente tiene experiencia y profesionalidad, que sabe lo que tiene que hacer y sin embargo… Cada día descubres un gazapo nuevo. Tú lo has visto igual que yo. ¿Dónde se ha visto que un camionero llega a tu almacén se deje los paquetes donde a él le venga en gana, se selle el albarán y se marche?
- Pues en muchísimas partes. ¿Y…? – como mi amigo puso cara de no entenderme en absoluto y guardó silencio, decidí continuar con la conversación –. Mira, voy a ir directo al grano.
- Vale.
- Debes tener controladas TODAS las entradas a tu almacén, sea cual sea su origen. Eso significa que debes ejercer un férreo control sobre ellas. Y NO me refiero en absoluto a que sepas de memoria qué es lo que entra en tu almacén. Primero una simple llave que funcione en ese cajón, el que guarda el sello de entrada, es más que suficiente para que ejerzas un control absoluto sobre ese particular. Es decir 2 ó 3 € de gasto en un bombín nuevo pueden ahorrarte horas y horas de trabajo por una entrada mal sellada. Debes establecer un único responsable de esa llave y debes responsabilizarle de que esa llave NO ESTÉ puesta cuando no haya personal de almacén para utilizarlo. Así mismo debes determinar que jamás bajo ningún concepto debe utilizarse el sello SIN ANTES verificar el número de bultos teóricos con los reales. Y para eso ni hace falta una gran inversión, ni grandes tecnologías. Me dijiste que todos los procesos de tu almacén eran manuales, es decir que una vez sellado el albarán, alguien físicamente deberá llevarlo a administración para que lo introduzca en el sistema. ¿Correcto?
- Sí. Cada vez va uno de los operarios.
- Bien pues que sea siempre el mismo. Nombra uno. Con nombre y apellidos. Que sea el único responsable de hacer llegar a administración esos albaranes y que lo haga siempre a la misma (o las mismas) hora. Elige que el reparto se haga en horas clave, por ejemplo justo nada más volver de almorzar. Si lo crees conveniente, hasta que se convierta en una rutina, hazle una cuadrícula en la que se “registre” cada vez que entrega albaranes. Muy sencilla, Fecha, hora, nombre de pila y firma. Que todo el mundo vea que supervisas esa hoja de vez en cuando y pides explicaciones cuando no se cumplimenta. Cuando al fin, a base de repetir y repetir lo mismo hayas implantado un nuevo hábito de trabajo, la hoja será cada vez más innecesaria.
Por otro lado seguro que hay un desfase de tiempo enorme entre que la mercancía entra físicamente y el momento en que se da de alta en el sistema. Ese tiempo sea el que sea debe reducirse. Lo ideal es hacerlo entiempo real pero como de momento no tienes esa posibilidad, te sugiero otra cosa. Averigua si el procedimiento de introducción de los albaranes que entregas en administración es complicado. Seguramente no lo será. Casi seguro que será abrir la pantalla de los pedidos pendientes de recibir, seleccionar el número que el proveedor reseña en su albarán y pulsar OK si está todo correcto o bien modificar las líneas que sea necesario. Apuesto a que la mayoría de albaranes serán OK 100%. Bien si colocas un ordenador en el almacén e instruyes a uno de tus operarios de que se encargue de esta labor consigues varias cosas:
• Que la mercancía esté disponible para la venta casi en tiempo real.
• Descargas de trabajo al administrativo que lo hace ahora.
• Motivas al operario en cuestión, ya que adquiere nuevas responsabilidades.
• Tendrás un contacto único para las comprobaciones que sean necesarias en este campo.
• En general tendrás el control total sobre el proceso de entradas de mercancía externa.
Las cosas se hacen porque hay gente instruida y motivada para hacerlas. Si no tienes gente, o no les das medios, las cosas, las tareas, los controles, etc., simplemente no se harán.
Esta persona que asignes se preocupará y mucho por tener a buen recaudo el sello de entradas que sólo puede utilizar él, se encargará de tener los albaranes bien controlados y bajo llave en el cajón cuando no esté, avisará si la cerradura del cajón se estropea, comprobará in-situ que el albarán coincide con la mercancía física, en definitiva llevará el control de las entradas.
Otro dato, el departamento de calidad. Me dijiste que el departamento de calidad saca piezas NOK e introduce piezas OK en tu almacén. ¿Correcto?
- Correcto.
- Bien supongo que si una pieza o serie de piezas es defectuosa las saca del almacén para revisarlas, retrabajarlas o destruirlas y un vez termina la selección o el retrabajo, las introduce de nuevo en el almacén.
Esa parte debes controlarla también. La técnica es muy parecida. Nombra un responsable de la recepción de las piezas procedentes de calidad, no hay inconveniente en que sea la misma que reciba la mercancía de proveedores. Casi que convendría que fuera la misma así especializas a un operario en ENTRADAS del tipo que sean. PERO al tiempo debes acordar con el departamento de calidad que UNA sola persona sea tu contacto para este tipo de acciones. De forma que de 1 a 1 esos dos responsables hablen entre sí y se encarguen de que los trámites se cumplan.
Esto es una entrada más y como tal debe tratarse, ya que NO dispones de sistema informático que te apoye, debes acudir a rutinas y tareas muy establecidas, uniformes y repetitivas que conozca todo el personal y que además debes implantar tú. Obliga a que haya intercambio de papeles aunque sea entre departamentos. Que el responsable de calidad elabore un albarán de salida de su almacén y lo entregue a tu responsable. Crea un formato para ese albarán que pueda rellenarse a mano e implique la firma del que entrega y del que recibe. Luego lo clasificas, lo guardas y al cabo de dos mese si no ha habido incidencias los tiras. Así si hay algún problema siempre puedes acudir a esos papeles. Pero al mismo tiempo no los acumula innecesariamente.
- Bueno – me interrumpió mi amigo – en realidad sí tenemos sistema informático lo que pasa es que únicamente gestiona cantidades de mercancía entre almacenes. No te dice dónde está dentro del almacén, pero sí te dice si está en calidad o en otro sitio. Ahora no es muy fiel a la realidad porque si alguien cambia físicamente la mercancía de sitio avisa de viva voz o por e-mail al administrativo para que haga el movimiento.
- Mejor me lo pones. A partir de ahora NO permitas que ese movimiento SE HAGA en el sistema a menos que el administrativo tenga tu formato firmado por ambos responsables, el que envía y el que recibe. Evitarás descuidos, olvidos y el desfase de tiempo será menor entre el movimiento físico y el digital.
Y ten en cuenta que estoy completamente en contra de los papeles, pero cuando no hay opción, sólo tienes una opción y hay que adaptarse a las realidades que nos rodean mientras luchamos por cambiarlas.
- Otro posible punto débil que he observado en tu almacén lo constituyen las entradas que vienen de producción. ¿Cómo informas al sistema de lo que va entrando en tu almacén procedente de la producción diaria?
- No informo de ninguna manera – contestó mi amigo. El sistema considera dentro del almacén TODO aquello que se produce cada día.
- ¡Buf! Pues ahí tus stocks pueden descuadrar por muchas causas y ninguna está bajo tu control. Me dijiste que NUNCA descuadraban los stocks de piezas provenientes de producción ¿no?
- Sí te lo dije pero no es cierto. He investigado y el encargado de almacén me ha dicho que en los inventarios es lo que más descuadra. Lógico también porque es de lo que más tengo. ¡Ah! Y cuanto más pequeña es la pieza más descuadre hay.
- Vaya. Lo único que puedo aconsejarte ahí es que no permitas que en sistema entre todo directamente en el almacén sin que tú confirmes que entra. Un método sencillo es que… pero necesitas la ayuda de tus informáticos.
- Lo intentaré.
- Bien. Como decía, un método sencillo es que designes una zona bien delimitada para que los operarios de carretilla dejen las unidades de embalaje que provienen de producción todas juntas. Cuando la zona esté llena entonces tus operarios actúan. Por otro lado debes pedir a informática que cada pieza que se vaya fabricando se almacene en un listado aparte separado por unidad de embalaje y en tiempo real. De forma que puedas ver de cada referencia cuántos contendores o cajas tienes y qué cantidad lleva cada una. Cuando la zona asignada a estos contenedores esté físicamente llena, imprimes ese listado que hará las veces de albarán de entrada. El operario compara el listado con la realidad que tiene delante. Marca en el listado únicamente aquellas referencias que son OK, es decir, que están en el listado y delante de él. Ese listado lo pasa a tu administración y tu administración sólo daría entrada a aquéllos contenedores que hayan sido corroborados por tus operarios el resto no.
Por otro lado, para hacer esta operación sencilla, los informáticos deben preparar un formulario para tu administrativo, de forma que únicamente señalando aquellas líneas en ese formulario que el operario haya señalado como OK y pulsando el botón “realizar entrada” se realicen los movimientos que permitan que únicamente las líneas señaladas entren en tu almacén y el resto no.
Si dispusieras de terminales inalámbricos y etiquetas con código de barras podrías hacerlo en tiempo real pero como no es así, te propongo que lo estudies. Al final tu solución será más operativa que la mía, pero sea como sea, debes impedir que las piezas fabricadas “caigan” milagrosamente en tu almacén sin pasar por tu filtro.
- Esto último que me dices, no me parece descabellado – me soltó de repente mi amigo algo más animado – le daré un par de vueltas.

Hace tiempo que no hablo con mi amigo. Algún día me presentaré por sorpresa en su almacén para ver cómo le va.

¿Por dónde empiezo? (Parte I)

CONTROLA TUS ENTRADAS

Parece un anuncio de crece pelo. ¡Pero no! Es la respuesta a la pregunta que más me han hecho en e-magister. La pregunta es “Me acaban de hacer encargad@ de un almacén (bodega) de XXXXX (herramientas, repuestos de automóvil, etc.). Veo que hay mucho por hacer, todo está fuera de su sitio… ¿por dónde puedo empezar?”
Tranquil@ no estás sol@ en el mundo. Es exactamente la misma sensación que tienen todos los que se enfrentan a una situación de “entorno desorganizado” como puede ser un almacén que está a punto de colapsarse. Bueno… debes estar content@ porque si no fuera así NO TENDRÍAS TRABAJO.
Dicho esto queda claro que en mi opinión lo primero que un Encargado de Almacén debe tener perfectamente controlado son las ENTRADAS en su almacén. ¿Tienes tú controlado todo lo que entra? Por controlado no me refiero a que tú sepas perfectamente por dónde entra la mercancía sino más bien a si lo tienes registrado, si mantienes una trazabilidad.
Te voy a contar una historia que me ocurrió hace poco. Conversaba desenfadadamente con un amigo mío que está cargo de un almacén de producción del sector industrial. Este almacén está saturado de procesos manuales y la empresa decidió “modernizar” un poco su gestión. Para ello contaron con mi amigo. Él, al ver la que se le avecinaba me pidió consejo.
- ¿Estás seguro de que en tu almacén están las entradas controladas? – pregunté interesado.
- Sí desde luego, todo lo que entra se registra diligentemente– respondió con un tono algo condescendiente –. Juan… hasta ahí llegamos, sabemos lo que hacemos
- Bueno, bueno, perdone usted – bromeé – pero, si eso es así, dime por favor ¿qué tipos de mercancías entran en tu almacén?
- Pues, por un lado lo que gestiona Compras y aprovisionamientos, es decir, la materia prima y los componentes necesarios para fabricar. Por otro lo que fabricamos, esto es producto semi-terminado y producto ya terminado apto para la venta. Déjame pensar… También almacenamos producto NOK (no OK, es decir, con defecto y no apto para la venta) que está en el almacén esperando que Calidad decida su destino porque, aunque el departamento de Calidad tiene su propio almacén, allí a veces no les cabe. Por último también entran materiales que no son para almacenar sino que son necesarios para fabricar como colas, aceites para las máquinas, etc.
Me concedí unos momentos para pensar antes de decirle:
- Creo que puedo demostrarte que NO TODO lo que entra en tu almacén está tan controlado como tú crees.
- ¿Cómo?
- Muy sencillo. Tengo claro que sabes (o controlas) todo lo que entra por la puerta. Esto es evidente y no tengo nada que decir al respecto PERO de ahí a que lo tengas controlado puede haber un mundo. Una pregunta más. ¿Has tenido acceso a los datos de tu último inventario? ¿Hubo descuadres? ¿Tuviste que hacer ajustes?
- Sí, claro que vi los datos y claro que hubo descuadres. Tuvimos que hacer ajustes al alza en algunos productos y a la baja en otros.
- Bien, cuando tengas un momento mira detenidamente los datos de ese último inventario. Necesito que me digas si existe alguna característica común en los que más descuadres te hayan producido, bien al alza o la baja. Por ejemplo los diez que mas descuadre tienen. Pero sepáralos en “Mayor descuadre en Euros” y “ Mayor descuadre en Unidades”. Por otro lado. ¿Podrías decirme quién “introduce” material en tu almacén? Me refiero físicamente.
- Pues… a ver… los transportistas, por ejemplo, tanto de proveedores como de subcontratas. Los de mensajería también cuando traen algunas muestras. Si calidad ha sacado algún defecto en una pieza y se la lleva a revisar, también introduce en mi almacén las piezas buenas. Tenemos otro almacén en otra localidad cercana a la fábrica, que a veces también nos manda piezas que le sobran o que son defectuosas. Creo que ya está…
- Se te olvida uno – le dije algo estupefacto.
- No, no se me olvida nadie. Están todos. A mí por la puerta de almacén sólo me llega mercancía de donde ya te he dicho.
- Seguro que se te olvida uno. Piénsalo y verás.
Pasados unos segundos interminables y con cara de pocas ganas de adivinanzas mi amigo por fin explotó.
- ¡A ver quién o qué me falta! – inquirió.
- TE FALTA LA PRODUCCIÓN. Quién si no representa el 90% del material que tienes almacenado. LO QUE FABRICAS TODOS LOS DÏAS.
- ¡Ah sí pero eso no descuadra NUNCA (una palabra que el mundo empresarial debería estar prohibida por ley) es IMPOSIBLE (una palabra que en el mundo empresarial debería haberse extinguido hace décadas). ¿No ves que conforme se va fabricando automáticamente, entra en almacén? Eso nunca da problemas.
Entonces , durante unos instantes, el que se quedó mudo y pensativo fui yo. Me quedé mirando a mi amigo y (debo admitir que con algo de suficiencia que no pude evitar) le dije:
- Déjame repasar los procedimientos de entrada de tu almacén según tú me los has relatado y si me equivoco en algo me corriges ¿De acuerdo?
- De acuerdo – respondió.
- Bien. Vamos a ver me has contado que en tu almacén TODO se hace de forma manual. De hecho te han contratado precisamente para que cambies ese punto del almacén ya que los procesos manuales conllevan mucho sobrecoste y demasiado tiempo físico. Esto está ralentizando el avance de algunos proyectos de crecimiento de la empresa entera. Tienes suerte por lo menos tienes alguien en la empresa que se ha dado cuenta del sobrecoste de los procesos manuales. Hay empresas que nacen y mueren sin siquiera reparar en ello. Pero bueno, que me desvío del tema, entonces recopilando; cuando un transportista llega a tus instalaciones, entrega el albarán a un operario, que lo coteja con la mercancía física. Luego esa hoja con el OK del operario pasa a un administrativo que lo introduce en el sistema informático. Luego lo pasará a contabilidad para que ésta a su vez pague al proveedor o subcontratista. ¿Es así?
- Así es.
- Perfecto. Por otro lado me dices que Calidad, cuando detecta algún defecto se lleva el total de piezas y te devuelve, sólo las buenas. Además otro almacén de tu misma empresa te puede devolver piezas, que previamente le has expedido, porque tiene un exceso o porque necesita un re-trabajo o por la causa que sea. Bueno pues ahora dime si alguno de estos casos que voy a contarte es IMPOSIBLE que se dé en tu empresa. Todos son casos reales que he visto con mis propios ojos:
“Un lunes por la mañana, a la hora de almorzar, un transportista que te trae materia prima se presenta en tus instalaciones. Como lleva ya diez años viniendo a tu empresa a traer siempre lo mismo y aunque no haya nadie para atenderle, no le hace falta. Coloca el camión en posición, entra por recepción saludando a los que allí se encuentran, accede al almacén, abre la puerta del muelle y acciona la rampa. Busca y encuentra el traspalé manual, se descarga la mercancía sin que nadie de tu personal lo supervise. En la mesa del responsable de entradas encuentra sin vigilancia el sello que se utiliza para sellar los albaranes como siempre. Ni corto ni perezoso coge el sello y se conforma los albaranes de HOY (correspondientes al material que te acaba de traer) y te deja tu copia también perfectamente sellada. PERO ya que estamos y ya que la ocasión la pintan calva, se sella un albarán de ayer, correspondiente a un material que NO TE HA ENTREGADO porque lo golpeó en el transporte por una negligencia suya y que lleva en el fondo del camión, por si acaso. De ese albarán sellado no te dejará copia a ti. El caso es que como sabe que vosotros cuando veis la caja muy deteriorada no la descargáis y en ese momento NO HAY NADIE SUPERVISANDO, se pone el sello en el albarán y listo. Luego tirará la mercancía donde a él le parezca o se la quedará si le resulta útil. De hecho es premeditado, ha ido precisamente a la hora de almorzar porque ya sabía que podría evitarse comerse ese marrón de la mercancía golpeada. Además se permite el lujo de subir a las oficinas y charlar un rato con esa chica jovencita tan guapa que como es “la nueva”, aguanta todo lo que le echen. Se despide de todo el mundo con su desparpajo habitual y se marcha dejándose la rampa recogida PERO la puerta del muelle abierta. A la salida se cruza con un pequeño transporte de un operador logístico que entra y trae un paquete de poco volumen. En esta ocasión el transportista es un chico joven con mucha prisa por terminar el reparto de la mañana. Es nuevo y quiere causar buena impresión a sus jefes. Encuentra el muelle abierto y todavía sin vigilancia ya que sigue siendo la hora de almorzar y todo el mundo está en el bar. Mira a un lado, mira al otro y gente que le atienda no ve, PERO descubre casualmente el SELLO que el anterior transportista ha dejado sobre la mesa del responsable de las entradas. Es un sello con el logo de la empresa bien visible y la fecha de hoy así que no tiene dudas acerca de lo que puede hacer con él. De nuevo se conforma su albarán y te deja en la mesa del encargado de recepciones el paquete. Justo nada más dejarlo ve pasar por allí un chico bien vestido con unos papeles en la mano y le llama: ¡Perdone, perdone! ¿Conoce usted al responsable de aquí? Dígale por favor que le dejo esto aquí en la mesa. ¿Vale? Gracias. El interpelado le responde que sí que lo conoce pero que no lo deje ahí el paquete sino allí. Y le señala un palé algo más apartado lleno de cajas muy similares a la que él ha traído, pero que está unos metros más allá. El joven transportista con sus papeles ya sellados, lo hace encantado y se marcha dejando de nuevo el muelle abierto, que es como se lo encontró.
El martes a eso del cambio de turno uno de los carretilleros que, no es de almacén, pero te lleva al almacén las piezas ya producidas tiene un pequeño incidente. Le quedan escasos veinte minutos para acabar su jornada y está pensando más en el hambre que tiene que en el trabajo. Saltándose las medidas de seguridad establecidas (para acabar antes) lleva apilados sobre las palas de la carretilla cuatro contenedores llenos de piezas en lugar de el máximo establecido de tres. Al tomar una curva, de forma inesperada se cruza un peatón en su trayectoria y le obliga a dar un frenazo para no atropellarlo. Esto provoca que la pila de contenedores se incline demasiado y se caiga. A los tres contenedores de abajo no les ocurre nada, simplemente se caen y habrá que recogerlos PERO al cuarto, debido a la intensidad del golpe, se le abre la tapa. Las piezas se desparraman por el suelo y casualmente era un contendor lleno hasta arriba de esas piezas tan pequeñas y frágiles que se marcan con mirarlas. Al carretillero la cara se le descompone sólo de pensar en las consecuencias. Se ha saltado las normas de seguridad y ha estropeado un material caro e irrecuperable. Quizá sea incluso urgente y no haya tiempo para fabricar más, es decir, encima la empresa puede quedar mal con algún cliente por su negligencia. Con la cara descompuesta y ayudado por otros compañeros, a los que también alguna vez les ha ocurrido algo parecido y entienden el desconsuelo de su compañero, ponen en pie el contenedor y siguen el criterio de selección de piezas “dentro-fuera”. Las piezas que todavía están dentro del contenedor son piezas OK y las que han caído fuera, son piezas NOK. Todos colaboran para recoger rápidamente, con escoba y recogedor, las piezas NOK esparcidas por el suelo y tirarlas al contenedor del plástico, tapándolas convenientemente con bolsas y restos plásticos de todo tipo. Nadie dirá nada del incidente. Nadie ha visto nada. El carretillero, que por cierto es uno de los que menos veces se ha visto envuelto en ninguna incidencia, además deja el contenedor medio lleno de piezas en un lugar de tu almacén donde sabe que sus compañeros carretilleros de almacén del otro turno lo verán pero no inmediatamente porque no es su lugar habitual. Así ocurre. Unas tres horas después de comenzar el turno de tarde un carretillero descubre el contenedor maldito. El encargado pregunta que quién ha dejado eso allí en un lugar que no es el habitual. Como siempre nadie ha sido, algunos dicen que los carretilleros del otro turno han salido corriendo sin colocarlo en su sito, otros dicen que lleva allí desde ayer, la mayoría no sabe nada. Finalmente uno de los carretilleros con más experiencia y que lleva la mosca detrás de la oreja se fija más atentamente en el contenedor y observa que la tapa no está del todo bien colocada y el contenedor lleva rascones en uno de los laterales. Decide abrirlo para ver qué es lo que hay dentro y para su sorpresa, descubre que el contenedor no está lleno del todo. La pregunta es: ¿Cuántas piezas faltan? Van a la báscula y pesando el contenedor comprueban que faltan aproximadamente 2000 piezas. Con un rotulador permanente rectifican la cantidad en la etiqueta que lleva pegada el contenedor, sobre todo con la intención de evitar enviar al cliente menos piezas de las que pida llegado el momento y que encima les caiga una buena. Posteriormente ubican el contendor, esta vez sí en su lugar habitual y todo el mundo continúa con sus tareas.
- ¡Menuda historia me estás contando! – me cortó mi amigo sonriendo y dándome una palmadita paternal en el hombro – Si eso ocurriera de verdad en mi empresa la mitad de los que intervienen en esos procesos estarían despedidos y la otra mitad sancionados, eso es IM-PO-SI-BLE que ocurra hombre – y siguió riéndose – .
- Y no te he contado aún la parte en la que interviene Calidad y tu “otro almacén” – repliqué algo molesto, la verdad, no puedo evitar molestarme un poco cuando escucho la palabra “imposible” y más cuando se habla de evidentes pifias en los procesos.
- Bueno, bueno – continuó mi amigo aún con una sonrisa de suficiencia en la cara–. No va a hacer falta. Desde luego, no pierdes facultades, sigues teniendo mucha imaginación. Dime en qué concluye todo eso por favor.
- Pues concluye de la siguiente manera – y debo admitir que estuve a punto de dar media vuelta y marcharme, pero tampoco podía permitirme enojarme mucho pues como admití al principio, el primero que usó un tono algo prepotente al principio de la conversación fui yo – , si te parece bien y tienes tiempo, mañana a la hora de almorzar me paso por tu empresa y así no hablo sobre cosas que me hayan pasado a mí sino sobre incidencias que vea que están ocurriendo en tu almacén. ¿Te parece?
- Me parece muy bien. Almorzamos con los del turno de mañana a las 9:30.
Nunca dejarán de sorprenderme las casualidades que la vida nos presenta. Me presenté exactamente a las 9:29 minutos en la recepción de la empresa donde trabaja mi amigo. El vigilante de la entrada le avisó de mi llegada pero justo en ese momento, mi amigo estaba metido de lleno en un asunto importante y dio instrucciones al vigilante para que me acompañara a la sala de espera y así lo hizo. Pasó el tiempo y cuando llevaba ya 15 minutos esperando allí sentado, empecé a aburrirme. Me levanté de la silla y decidí explorar un poco la empresa donde me encontraba por mi cuenta. El mostrador de recepción estaba “desierto” (cosas de la crisis) así que como nadie me vigilaba, me dirigí andando hacia una puerta que tenía pegado con celo un cartel en DIN A4 impreso a todo color donde podía leerse: SÓLO PERSONAL AUTORIZADO. Sin hacer caso del cartel y como si llevara haciéndolo toda la vida, atravesé aquella puerta (que estaba abierta) y accedí directamente a la nave de producción. Allí el ruido y el calor lo invadían todo. A la primera persona que vi con botas de seguridad le pregunté dónde estaba el almacén y si me podía indicar cómo llegar allí. El aludido en cuestión era un chico alto, joven y muy delgado. La empresa tenía un tamaño más que considerable así que el interpelado tuvo que darme muchas indicaciones pero al final conseguí enterarme bien hacia dónde dirigirme. Me crucé nada más que con un par de operarios más. Nadie me preguntó nada o intentó detenerme mientras caminaba por dentro de la fábrica hacia el almacén, al que accedí sin problemas. Una vez allí me percaté de que no había nadie trabajando y las carretillas estaban paradas. Aún quedaban 10 minutos para que acabara la media hora de almorzar así que, de nuevo, esperé.
Estuve completamente solo en el almacén los 10 minutos que faltaban para que terminara la hora del almuerzo. Terminados esos 10 minutos empezó a volver la gente con sus palillos de dientes en la boca. Al primero que tuve cerca le pregunté por el encargado y dio la casualidad de que era él mismo. Le cité el nombre de mi amigo y le indiqué que venía de parte de él y que si le importaba que le esperara ahí donde me encontraba. Me dijo que no había ningún problema. No tuve que esperar mucho, un instante después de hablar con él apareció mi amigo muy sonriente y hambriento porque no había podido almorzar todavía.
- ¡Hola perdido! ¡Llevo buscándote un rato por toda la empresa! – exageró.
- El vigilante me ha acompañado a recepción tal y como tú le has indicado pero luego yo, cansado de esperar, me he escapado. Disculpa…
En ese momento levanté la mano y llamé con un grito al encargado de almacén.
- Disculpe. Perdone ¿Cómo se llama usted? – quise saber.
- Me llamo Jose Rodríguez. Dígame. – me respondió sonriendo.
- Es que me he encontrado esto en el suelo y como no sé si será importante, no quisiera que se perdiera – en ese momento le entregué un albarán sellado con el sello de entrada de la empresa, en él se veía claramente que traía dos bultos. La reacción del encargado fue de lo más natural – .
- ¡Coño! ¿Ha venido XXXXX (nombre de la agencia de transportes) mientras almorzábamos? A ver, que mire que trae… Bien. Gracias.
- ¿No va a comprobar que está OK? – quise averiguar.
- Sí, sí…. Si ya lo veo está OK. Aquí pone que trae dos bultos y aquí están uno – y le dio unos golpecitos con el pie a una caja que teníamos cerca – y otro – y le dio otros golpecitos con el pie al otro bulto – .
El hombre dio el asunto por terminado, nos dio la espalda y se iba a marchar leyendo el albarán cuando lo detuve y le dije:
- Un momento, Jose, por favor… es que los dos bultos que ha traído ese transporte no son estos que ha contado usted – levanté el brazo y señalé dos cajas de cartón blanco que estaban un par de metros alejadas de nuestra posición – son aquellas otras.
- ¡Ah! – el encargado volvió a mirar el albarán, volvió a mirar las cajas, repitió varias veces este gesto y con cara de incredulidad se acercó a grandes zancadas a las dos cajas blancas - ¡Ah! ¡Sí…! Es, es cierto. Ya… ya decía yo.
- ¿Qué decías tú, Jose? – quiso averiguar mi amigo.
- Que era raro que este proveedor nos trajera el pedido en cajas normales pero en fin... Normalmente las trae blancas, como así ha sido finalmente. Yo juraría que esas cajas marrones no estaba aquí antes, eso me ha confundido un poco… Perdón. Me he despistado. Es verdad las cajas que corresponden a este albarán son estas blancas.
- ¿Quién ha sellado el albarán? – inquirió algo molesto mi amigo.
- ¡Ah! ¡Eso…! Se lo habrá sellado él supongo, como todos – e intuyendo las consecuencias de lo que acababa de confesar continuó dando explicaciones – . El sello está siempre en el cajón de mi mesita, antes tenía llave pero se rompió y aunque lo guardamos allí…. Todos los transportistas saben donde está… Si estoy yo por aquí lo sello yo si no…
- Se sellan ellos mismos, claro – rematé yo .
- Claro… Sí, si yo sé no deberían pero llevamos diciendo que el cajón no tiene llave mucho tiempo y nadie nos hace caso. Ellos no se quieren esperar a que vengamos y... Bueno… Hacemos lo que podemos.
Mi amigo iba a dar la réplica cuando súbitamente le agarré del brazo y ladeando un poco la cabeza mientras me tocaba el estómago con la mano, le indiqué que teníamos que irnos a almorzar. Él decidió (en mi opinión acertadamente) que no era el momento ni el lugar de arreglar aquél asunto y nos marchamos juntos a tomar un bocado, dejando por fin en paz al pobre Jose que estaría deseando librarse de nosotros.
El bar quedaba a pocos metros de la empresa. Caminamos en silencio hasta llegar allí. Nada más sentarnos en la pequeña mesa cuadrada de madera, mi amigo me asaltó.
- ¡Ya sé lo que me vas a decir!
- No iba a decirte nada – sonreí – . Iba a pedirme un bocadillo.
Y ya lo creo que tenía cosas que decirle.

FIN DE LA PRIMERA PARTE

Indicador: Errores de almacén

Medir el número de errores que cometes y sus causas, puede que te lleve a conclusiones sorprendentes como que no te equivocas tanto como “parece” e incluso, que el error del que todo el mundo te culpa NO ES TUYO. Pero lo mejor que tienen los datos es que además podrás demostrarlo y difícilmente alguien sin datos podrá rebatirlo. Esto me ocurrió a mí personalmente. Os cuento:
En el almacén donde yo trabajaba había un tipo de pedido muy específico que se llamaba “recoge”. Los pedidos tipo “recoge” no eran ni más ni menos que los que el propio cliente, para ahorrarse los costes de transporte (al menos así lo creían), venía a recoger en persona a mi almacén. Realmente el ahorro era más en tiempo que en dinero ya que muchos de ellos eran pequeños empresarios por lo que su hora, ellos mismos la pagaban a coste de hora de “Gerente”, a lo que hay que añadir su propia gasolina, desgaste de su coche, etc… Pero esto es asunto de otros Blogs. El caso es que el cliente se presentaba sin previo aviso en el almacén, hacía su pedido y se lo llevaba. ¿Qué fácil no? PUES NO.
De una forma u otra el cliente SIEMPRE se marchaba del almacén cabreado o molesto en el mejor de los casos por la cantidad ingente de tiempo que estaba esperando a que se le sirviera el pedido. Esto provocaba matemáticamente siempre una bronca monumental del cliente a la administrativa que estaba en la ventanilla, aunque no tenía culpa ninguna.
- ¿Pero dónde se han ido a buscar mi pedido? ¿Qué lo estáis fabricando?
- Llevo aquí más de media hora esperando bonita. ¿Cuánto más vais a tardar?
Estas son algunas de las frases más habituales que teníamos que soportar, a diario. Pero además en cuanto el cliente se marchaba, llamaba desde su teléfono móvil a su comercial y se enfadaba también con él, lo que inmediatamente provocaba una protesta de malas maneras del comercial hacia mí, hacia la administrativa o hacia cualquier empleado de almacén que pasara por allí. La culpa SIEMPRE era del departamento de almacén que hacía esperar mucho a los clientes.
Harto de la situación decidí proporcionarle a la administrativa una plantilla cuadriculada que ella debía rellenar después de cada pedido tipo “recoge”. Era muy sencilla, sólo debía rellenar tres datos:
- Hora de entrada del cliente
- Hora de salida.
- Si el tiempo de espera del cliente supera los cinco minutos debía rellenar el MOTIVO de la espera.
Los datos que rebeló dicha plantilla tras los primeros 15 días fueron del todo sorprendentes hasta para mí.
- El 85 % de los clientes tardaba menos de 5 minutos en entrar en el almacén y salir satisfecho con su pedido.
- Del 15% restante los tiempos de espera que superaban los 5 minutos tenían como causas las siguientes:
o 90% de las veces; entre 10 y 15 minutos de espera – el cliente previamente había avisado al comercial, le había hecho el pedido, el comercial había introducido el pedido en el ordenador e incluso había informado al cliente de cuándo podía venir a por él PERO el comercial NO avisó al almacén. Por lo que difícilmente podíamos tener el pedido preparado. Conclusión: el cliente debe esperar a que almacén imprima el pedido y lo prepare.
o 6% de las veces; entre 15 y 25 minutos de espera - el cliente previamente había avisado al comercial, le había hecho el pedido, el comercial NO introduce el pedido en el ordenador y PERO SÏ sin embargo informa al cliente de cuándo podía venir a recogerlo. En este caso tampoco el comercial avisa al almacén. Por lo que difícilmente podíamos tener el pedido preparado. Conclusión: el cliente DEBE ESPERAR a que almacén compruebe que efectivamente NO está el pedido en el ordenador, almacén debe contactar con el comercial, avisarle de que el cliente está aquí para recoger un pedido que no está en el ordenador y que por tanto no sabemos qué servirle, soportar las excusas del comercial, esperar a que el comercial introduzca el pedido, que una vez introducido avise a almacén del número de pedido. Imprimir el pedido y lo prepararlo.
o 3% de las veces más de 25 minutos de espera – el cliente se presenta por sorpresa, sin haber avisado a su comercial, en ocasiones no tiene claro lo que necesita, etc. Por lo que los tiempos de espera se alargaban de forma indeterminada.
o 1% de las veces más de 25 minutos de espera – independientemente de que los pasos anteriores se hayan desempeñado correctamente, el cliente espera porque almacén no localiza el producto o productos que ha solicitado, O BIEN porque una vez servido el pedido el cliente detecta que NO es lo que le ha pedido al comercial. A veces se equivocaba el comercial al introducir el pedido, a veces almacén le daba un producto que no era el solicitado y debíamos volver a buscar el correcto.
Cuando mostré los datos a mi Jefe se quedó tan sorprendido como yo.
- ¿Te das cuenta que la mayor parte de las esperas de un cliente es por causa de errores del Departamento Comercial? - me dijo.
- Sí, así es.
- ¿Sabes los años que llevo recibiendo broncas en las reuniones de Dirección por parte del Director Comercial porque según él, almacén SIEMPRE hace esperar a los clientes cuando vienen a recoger sus pedidos?
- Ya me imagino ya…
Y salió como una exhalación de su despacho, directo al Departamento Comercial.
Uno de los principales problemas era que el cliente comenzaba a contar SU TIEMPO DE ESPERA desde que entraba por la puerta del almacén. Pero realmente los datos desvelaban que por causas exclusivamente del departamento de almacén, el cliente no esperaba prácticamente nada nunca. En otras ocasiones el cliente decía “llevo más de media hora aquí esperando” PERO como habíamos anotado la hora de su llegada podíamos decirle que no, que aunque a él LE PARECIERA media hora, llevaba sólo 10 minutos (esto fue muy habitual hasta que pusimos una máquina de café gratuita en la sala de espera). Los clientes nunca miraban su reloj al entrar, intuían y calculaban la hora a la que habían llegado, minutos más tarde, cuando llevaban un rato esperando. El caso era que una vez los trámites previos estaban realizados, almacén servía los “recoge” rápida y eficazmente.
Y todo salió a la luz tratando de medir los errores de almacén (supuestamente de almacén) con intención de solucionarlos NO DE BUSCAR CULPABLES. En este caso el problema que intentábamos resolver no era nuestro, por lo que por mucho que lo hubiéramos intentado nunca habríamos conseguido solucionarlo.
Retomando el tema de los errores, medir el número de errores que cometes y sus causas, siempre debe ayudarte a mejorar tus puntos débiles. Si no averiguas la causa raíz de un problema NUNCA lo resolverás. Si una rueda de tu bicicleta aparece pinchada por la mañana, puedes detectar el pinchazo y ponerle un parche. Ahora bien si TODOS LOS DÍAS una rueda de tu bicicleta aparece pinchada por la mañana, también puedes detectar el pinchazo y poner uno cada día. Pero quizá sea mejor que inviertas algo de tu tiempo en averiguar dónde está el calvo en el camino que te está provocando el pinchazo. Así podrás retirarlo y el pinchazo no volverá a producirse.
Lo mismo ocurre con los errores de almacén. Primero aparta tu orgullo deL medio y reconoce que te equivocas. Te equivocas hoy y te equivocarás siempre. Lo que te diferenciará de los demás es que, si tratas de averiguar la causa raíz del problema para darle solución, tú cada vez te equivocarás menos. Insisto en buscar el origen del problema PARA DARLE SOLUCIÓN, si lo utilizas para buscar culpables y repartir “leña” a diestro y siniestro, fracasarás.
Como mínimo una vez producido el error deberás averiguar Y ANOTAR la descripción del error (es decir, qué ha ocurrido), quién lo cometió, cómo, cuándo (fecha y hora si es posible) y por qué. El porqué es la parte más complicada y también la más importante.
El personal que tienes a cargo es fundamental para esta investigación del error. A fin de cuentas les ocurrirá a ellos. Si tu personal descubre que una vez obtengas los datos, los vas a utilizar para echarles un “rapapolvo” o peor aún, que tu solución a los problemas es el “rapapolvo”, dejarán de facilitarte los datos, no investigarán nada y tratarán de ocultar los errores que cometan. Esto dificultará su detección y su solución y a medio plazo resulta improductivo y te hará fracasar. Los errores no investigados y no solucionados se repetirán una y otra vez, al final alguien por encima de ti se percatará de que Almacén siempre comete los mismos errores y eso dice muy poco a favor de un gestor. Además aviso a navegantes: a las personas que no viven el día a día de tu departamento les basta sufrir o detectar, un par de veces, tres a lo sumo, el mismo error o dos errores parecidos para DECIDIR que SIEMPRE te equivocas en lo mismo. Una vez colgada esa etiqueta es MUY difícil quitársela, únicamente se puede descolgar con datos. Datos que recopilas de ese personal al que no paras de "abroncar" cuando mete la pata. CUIDADO CON ESE CÍRCULO VICIOSO. Es muy tentador y es muy fácil caer en él, además de ser el camino fácil. Sin embargo si tu personal, ve que usas tus datos para tratar de ayudarles a buscar soluciones (los errores a ellos tampoco les gustan), conseguirás ir poco a poco solucionando los errores que tú o tu departamento vayáis cometiendo. Y lo mejor de todo es que EVITARÁS QUE SE REPITAN. Esto sí es gestionar adecuadamente un Departamento.
Dicho esto una vez hayas anotado la descripción del error, quién lo cometió, cómo, cuándo y por qué, hazte una lista (por ejemplo en una hoja de cálculo) donde puedas tener una visión global de los errores en un período de tiempo, por ejemplo los errores de la semana. Reúne a tu personal una vez por semana para tratar en exclusiva este asunto Y HAZLO DE FORMA DESENFADADA. Trata los errores de forma relajada. Dala a cada operario la lista general de errores NO SÓLO LOS SUYOS y trata de que todos participen de las soluciones y anótalas también. Es muy útil que calcules el operario que se equivocó menos y el que se equivocó más. Pero debes manejar esta situación con cuidado y si es posible con SENTDO DEL HUMOR, a fin de cuentas no han matado a nadie.
Si consigues hacer esta reunión de forma alegre y relajada conseguirás muchas cosas positivas:
1. Aunque la reunión sea relajada, a nadie le gusta figurar como el peor Y SÍ COMO EL MEJOR de la semana. Esto estimulará a los demás a tratar de no estar en esa lista el último, PERO sí querrán aparecer los primeros, es decir, SIN ERRORES que es el objetivo que se persigue.
2. Si los operarios saben el número de errores que cometen se esforzarán por superarse a sí mismos e ir reduciendo el número, para ser el primero.
3. Si los operarios saben dónde se equivocan más, pondrán mayor atención concretamente en ese punto y los errores irán reduciéndose.
4. El hecho de exponer todos los errores (incluye también los tuyos que vean que estás en la misma rueda) a la vista de todos favorecerá el brainstorming (tormenta de ideas) para darles solución, SOBRE TODO SI LES PIDES SU OPINIÓN. Si alguien tiene una buena idea y ve que se realiza y TODOS los demás también lo ven, les estimulará a aportar más ideas. Recuerda Que nadie conoce tan bien su trabajo, sus problemas y sus soluciones como el que está 8 horas diarias o más realizándolo.
5. En esa reunión podrás detectar en seguida quién está implicado con la empresa y tu Departamento y quién no. Siempre hay alguien que literalmente “pasa de todo”, no aporta nada y le dan igual tus listas, tus datos y tus reuniones. Por lo menos lo tienes localizado y sabes que tienes un punto débil en él (o ella). Quizá sea un buen momento para tratar de averiguar qué le ocurre. También podrás detectar a los más capacitados para tenerlos en cuenta en futuras promociones.
Premia las buenas ideas si es posible, como mínimo felicítalas. Aprovecha esas reuniones para ir evolucionando poco a poco, para ir conociendo al personal a tu cargo, ellos son tu mejor herramienta de solución de problemas. Si sabes aprovechar el potencial de estas reuniones los errores irás produciéndose cada vez en menor medida, irán disminuyendo en importancia, tu personal cada vez los investigará más eficazmente y se esforzará por solucionarlos y no repetirlos. Poco a poco tu departamento y tu imagen de gestor de Departamento mejorarán muy notablemente.

El primer método de ordenación de las mercancías en tu almacén

Uno de los puntos fundamentales a la hora de gestionar correctamente un almacén es el orden que vas a llevar para la ubicación de las mercancías. Voy a empezar a explicar cómo averiguar el orden correcto de ubicación de las mercancías en la Zona de Picking (ver artículo anterior “Las Zonas de tu almacén”).

Para poder realizar correctamente este punto probablemente vas a necesitar ayuda de otros departamentos de tu empresa. Lo primero que hay que averiguar es qué mercancías realmente tienen movimiento, (salida ventas) y qué mercancías salen del almacén con menor frecuencia. Puedo avanzarte que del 100% de referencias que tienes almacenadas, aproximadamente el 20 o 30% son las que realmente se llevan el volumen del negocio. El resto tienen una salida más irregular y mucho  menos frecuente. Esto es lo que se llama el ABC de producto del que seguro que has oído hablar muchas veces. Verás en tu empresa que más o menos el 80% del negocio está concentrado en el 20% de las referencias, ese 20% de referencias son las “A”. El ABC no es más que una forma de clasificar los productos y hay varios tipos: respecto al coste, respecto al margen, respecto al plazo de entrega, respecto a las ventas, al ritmo de salida de artículos… De momento no te lío más ya que a ti, como gestor de stocks,  el ABC que te interesa es el referente al ritmo de ventas, las unidades vendidas que son las que tu gente va a mover en el almacén. El ABC te servirá en este caso para ordenar los artículos dentro del almacén y así no dedicar muchos recursos a un artículo que NO ES CLAVE para la empresa y pocos recursos a uno que sí lo es.

Cuento con que estás en una empresa que no tiene el ABC ya contemplado y te explico una forma sencilla de empezar a ordenar el almacén con pocos recursos. Como te comentaba, la ayuda que vas a necesitar proviene o bien del departamento  informático o bien del departamento comercial. Para no ponernos a hablar de “rotaciones de producto” bastará de momento, que consigas de alguno de los departamentos mencionados un listado que muestre las referencias que más se venden ordenadas por unidades vendidas de mayor venta a menor venta, en un período de tiempo determinado. Ten en cuenta que ese informe lo necesitas de forma regular por lo que es mejor que seas capaz de conseguirlo tú mismo sin molestar a nadie. La frecuencia con la que debes estudiar el informe la debes marcar tú. Puede ser diario, semanal, mensual, en fin el período de tiempo que tú consideres que muestra una “foto real” de la situación de las ventas de tu empresa. En mi caso yo sacaba este informe diariamente al principio, luego semanalmente y más tarde sólo era necesario una vez al mes y al trimestre. Pero esto es diferente en cada empresa.

Comparando varios listados de varios períodos de tiempo, podrás observar que, al principio de estos listados, las referencias que se muestran en cabeza, o sea las que se mueven y por tanto salen del almacén, son siempre las mismas y casi, casi, aparecen en el mismo orden, salvo pequeñísimas variaciones. También observarás que esas referencias que se mueven vienen a ser el 30 ó 40% del total de referencias del listado. Llegará un punto en el listado en que verás que ya no siguen una pauta. Unos días aparecen unas referencias y otros días otras.

Lo veremos mejor con un ejemplo inventado:

Referencia	Uds vendidas/marzo	Referencia	Uds vendidas/ abril
Patata	112	Col	150
Col	115	Patata	100
-Mango	100	Mango	90
Lechuga	85	Lechuga	78
Rábano	80	Fresa	70
Papaya	79	Judías	42
Maracuyá	45	Pimiento rojo	35
Melón	21	Rábano	34
Boniato	12	Pimiento verde	30
Melocotón	8	Champiñón	21
Alcachofa	5	Boniato	10
Judías	2	Tomate	1

En el ejemplo anterior vemos como en los listados de marzo y abril hay una serie de referencias que están al principio de la lista y que casi coinciden hasta en el orden. Son la Patata, la Col, el Mango y la Lechuga. A partir de ahí el listado se vuelve algo más aleatorio. Sigue repitiéndose alguna referencia de marzo en abril, pero en general ya no siguen una pauta como en las otras cuatro. Nosotros nos centraremos en las que sí se repiten.

Ponte a ello. Averigua en tu empresa cuántas y cuáles referencias son las que encabezarían tu listado, en nuestro caso serían 4. Para acercarnos a un caso más real os contaré que en una empresa en la que trabajé, se vendían entre 200 y 250 referencias diarias diferentes de las que sólo 50 eran las de mayor venta y siempre eran las mimas. A partir de esas 50 las unidades vendidas por referencia bajaban de forma espectacular y las referencias cada día eran diferentes. Para averiguarlo tuve que estudiar y comparar muchos listados, marcar mucho con rotulador fosforescente y utilizar a mi amigo inseparable: la hoja de cálculo. Además para esta tarea en particular debo confesar que la experiencia juega un papel importante.

Este método, aunque no es un ABC de verdad, para empezar a movernos en el maravilloso mundo de los datos y la toma de decisiones, nos sirve perfectamente. Sólo un apunte, OJO con las referencias que se venden esporádicamente y en grandes cantidades. Pueden desvirtuar los datos. No las tengas en cuenta de momento, céntrate en las de movimiento diario y constante.

Una vez hecho esto, lo que debes hacer a continuación es contar el TOTAL de ubicaciones destinadas al picking que tienes en tu almacén, estén llenas de mercancía en este momento o no. Con absoluta seguridad tendrás más ubicaciones de picking que referencias que realmente se venden. En caso contrario la capacidad de tu almacén está mal calculada y deberás comprar estanterías o dividir ubicaciones para aumentar su capacidad. En el ejemplo REAL (no en el inventado) constaté que yo disponía de más de 300 ubicaciones de picking posibles. Yo tuve que dividir ubicaciones y lo hice comprando gavetas (cajas de plástico sin tapa con apertura frontal) apilables. De esta forma algunas ubicaciones de picking, como me cabían 2 gavetas, se transformaron en 2 huecos o ubicaciones de picking.

El último paso es muy sencillo. Hay que ubicar una referencia en cada ubicación. NO TE ACONSEJO PONER MÁS DE UNA REFERENCIA POR UBICACIÓN. Y el orden debe ser: La referencia que más salida tiene (de la que más unidades vendemos), en la ubicación de picking que más cerca esté de la zona de preparación de pedidos, o de la playa de salida. A continuación la segunda referencia que más salida tiene debes clocarla en la ubicación de picking de al lado. Y SIEMPRE TENDRÁS QUE TENER EN CUIDADO DE NO COLOCAR en ubicaciones contiguas referencias que físicamente se parezcan mucho. Para evitar posibles errores.

Yo me marqué una pauta de colocación, es decir, ordené a los operarios que todos los días a primera hora ordenaran 2 referencias en dos ubicaciones. Pero lo tenían que hacer todos los días. Les di el listado y les expliqué por dónde quería que empezaran. Así con el paso de los días y sin interrumpir sus labores conseguí ubicar las 250 referencias en 250 ubicaciones y aún me sobraban ubicaciones.

Sólo con esta operación verás que los tiempos de trabajo disminuyen bastante y el trabajo se agiliza y se hace más agradable para el operario que tendrá tiempo para dedicarse a otras tareas que seguro que no realizaba por falta de tiempo.

No tiene más misterio.

Las zonas de tu almacén

Para todos los artículos de este Blog voy a suponer que partimos de un almacén completamente desastrado y desorganizado. Me pongo en la peor de las situaciones. Lo único que voy a dar por sentado es que tu almacén tiene los pasillos despejados, es decir, que cualquier persona o máquina puede desplazarse libremente y sin obstáculos a cualquier punto del almacén. Si esto no es así tu primera misión es despejar los pasillos. Por lo demás yo parto de la base de que vamos a trabajar sobre un almacén sin SGA (Sistema de Gestión de Almacenes), con todo el espacio libre excepto los pasillos, ocupados por estanterías o palés dispersos, sin señalización, sin playas ni otras zonas definidas, sin orden en las ubicaciones de referencias, sin jerarquías de personal, sin las diferentes funciones asignadas a uno o varios operarios, sin procedimientos definidos, sin estrategia, sin un debido flujo de documentación, sin una correcta comunicación con otros departamentos, etc., etc. Comencemos.

Empieza por hacer un listado de las zonas que de verdad necesita tu almacén: Y con hacer un listado me refiero a que escribas en un papel los nombres de las distintas zonas que sabes que debería tener tu almacén. Hazlo con tus propias palabras. Si eres capaz de escribir los nombres de todas las zonas que en teoría debería tener tu almacén, es que tu almacén tiene la necesidad imperiosa de tener esas zonas definidas y eso, ya es un comienzo. Por definidas se entiende que tu almacén necesita un espacio dedicado exclusivamente a la función que tú le asignes. Por ejemplo: imagina que has escrito en el papel ZONA DE OBSOLETOS, eso significa que tu almacén, necesita un espacio dedicado exclusivamente a la mercancía obsoleta, aunque en estos momentos ese espacio no lo tengas. El tamaño de cada zona y su ubicación dependerá lógicamente de las necesidades de cada almacén, en este caso del número de referencias, su cantidad y el volumen de la mercancía obsoleta.

Luego compara las zonas que de verdad NECESITAS con las que REALMENTE  tienes. Si coinciden, ¡enhorabuena! Un problema menos, pero lamentablemente es muy probable que necesites más zonas de las que tienes. Bien si esto es así ya tienes un punto de partida “CREAR E IDENTIFICAR ESAS ZONAS QUE NECESITAS”.

Las que yo te describo ahora son las zonas que es recomendable que tenga tu almacén y debe tenerlas BIEN DEFINIDAS.

1.                 Zona de carga y descarga

2.                 Zona de recepción

3.                 Zona de almacenaje

4.                 Zona de preparación de pedidos

5.                 Zona de expedición

Vamos con ellas, como siempre tratando de usar un lenguaje lo más sencillo posible.

1.                          Zona de carga y descarga – Normalmente está fuera del recinto del almacén. Es el espacio donde el transportista aparca y abre sus puertas para que le descarguen el camión. Como curiosidad debes saber que también las hay para buques, aviones y trenes.

2.                          Zona de recepción – “Playa de entrada” Espacio de suelo libre donde se deposita la mercancía que entra en el almacén. Lo ideal es que sea contigua a la Zona de carga y descarga, si no lo más cerca posible. Debe ser independiente del resto de zonas del almacén. En esta zona es donde la mercancía espera ser comprobada, clasificada, cotejada con el albarán y de donde las máquinas o los operarios la cogen para almacenarla en las estanterías. También pueden realizarse otras tareas como desembalar el producto, transformarlo si es necesario, etc.… cualquier función que sea necesaria antes de ubicarlo. Debe ser lo más amplia posible para que sea operativa hoy Y EN UN FUTURO. Lo que hoy son dos o tres palés, en un futuro por necesidades de la empresa y sin previo aviso puede ser un trailer completo.

3.                          Zona de almacenaje – Es la zona de tu almacén dedicada a eso precisamente, a almacenar la mercancía que ya ha sido comprobada en la Zona de recepción. Las diferentes formas de almacenaje son tan diversas que le dedicaremos uno o varios artículos más adelante, pero para aclararnos ahora esta zona normalmente es donde están las estanterías. Pero dependiendo de la naturaleza del producto puede estar almacenado en pilas, bloques, en el suelo.

4.                          Zona de preparación de pedidos – “Zona de picking”.Esta zona no siempre es necesaria. Sólo te hará falta tenerla si la mercancía que se vende tiene una configuración diferente a cómo se compra. Es decir, si te viene siempre en palés pero la sacas por unidades sueltas. Esta zona puede estar integrada en las estanterías o separada.

a.      Integrada – Cuando tu almacén no necesita una zona específica de donde ir cogiendo la mercancía para los pedidos. Las propias estanterías sirven ya para tal fin. El operario simplemente va a la estantería donde está almacenado el artículo y lo coge. Puede ser mecánica, una máquina eleva al operario al lugar donde se encuentra la mercancía o manual que se realiza sin la ayuda de máquinas.

b.      Separada – La zona dedicada exclusivamente a la preparación de pedidos separada de la zona de almacenaje aunque se alimenta de ella para ir reponiendo el producto que se agota PERO no es la misma zona, es un espacio separado. En este caso el operario en lugar de desplazarse por todo el almacén, se dedica únicamente a una zona concreta donde tiene a su disposición todas las referencias que necesita para servir los pedidos. Este tipo de picking puede hacerse en el suelo o en estanterías.

Más adelante dedicaré también artículos a los almacenes automáticos. De momento centrémonos en los métodos tradicionales.

5.                          Zona de expedición – “Playa de salida” Espacio de suelo libre  donde se embala, si procede, el producto preparado en la Zona de preparación de pedidos. En esta zona se acumula la mercancía ya preparada para la carga en el camión que se la va a llevar. Es muy importante que sea una zona independiente y si es posible separada físicamente de la Zona de recepción. Y lo ideal es que esté enfrentadas, es decir, una en el extremo opuesto del almacén respecto a la otra. Créeme yo he trabajado con una única zona destinada a recepción por las mañana y a expedición por las tardes y, pese a ser una opción posible, dificulta mucho el flujo de mercancía sobre todo si hay retrasos por la mañana y se juntan las recepciones con las expediciones.

Recordatorio:

Si tu almacén no tiene Zonas definidas tu primera misión primordial debe ser definirlas y crearlas físicamente.

Es posible que tu almacén necesite más zonas que las que yo te he expuesto aquí como zona de obsoletos, zona de producto no conforme, zona de devoluciones, etc.

Las zonas de recepción y expedición deben ser espacios libres de obstáculos y estanterías para facilitar el tránsito de mercancías y el trabajo de los operarios. Y deben ser tan amplias como te sea posible, así serán más funcionales y cuanto mayores sean mejor preparado estarás ya que no sabes qué te deparará el futuro.

Para ir mejorando tu almacén este es un excelente punto de partida.

Ánimo.

Juan Cisneros Gallart.

Lo primero mentalízate: para mejorar hay que medir

Si ciertamente te has decidido a introducir mejoras prácticas en tu almacén MEDIR tu situación actual te servirá entre otras cosas, para poder compararla dentro de un tiempo, con la situación ya mejorada. Esto es muy útil para demostrarte a ti mismo y a Dirección que las medidas adoptadas han servido para algo O NO HAN SERVIDO PARA NADA. Si sabes gestionar tus errores y no te dejas invadir por el estúpido orgullo, tan útil es poder ver los aciertos como los fallos. Ambos te revelan la dirección en la que debes trabajar o en la que no debes volver a invertir tu tiempo ni el de tus operarios.


¿Has dicho medir? ¿Qué es medir?

Medir es obtener datos. Los datos sirven para luego analizarlos y poder tomar decisiones. Te has quedado igual ¿no? Voy decirlo de otra forma. Lo primero que debes hacer es analizar tu situación actual, es decir, medir la situación actual del almacén que tienes a tu cargo. Para eso deberás decidir qué “indicadores” quieres analizar. ¡Vaya palabreja, “indicadores”! Dicho de otra manera, debes decidir qué “partes” de tu almacén deben ser analizadas, qué datos vas a extraer para hacer después las mejoras oportunas.

Quién tiene la información tiene el poder. Si en algún momento has pensado mejorar algo por “intuición” olvídalo. Te estrellarás. Bien porque no mejores nada, bien porque nadie apreciará la mejora. Tan importante es mejorar algo como poder demostrar que la mejora ha sido realizada y en qué medida. ¿Cómo sabrás que los errores han descendido de 40 a sólo 8 al mes si no "mides" que ahora mismo el error es de 40 al mes? Datos, datos, datos. Quien tiene la información tiene el poder, el poder de decidir acertadamente. Pero no me malinterpretes, la intuición y la experiencia son otra baza a tu favor y muy útiles sobre todo para resolver imprevistos PERO LOS DATOS SON LA CLAVE DEL ÉXITO a largo plazo. Y los datos se obtienen midiendo.

Te pongo un ejemplo de extrema sencillez: en una de las empresas en las que trabajé mejorando la gestión del almacén pude comprobar aterrorizado, que de los seis pasillos que tenía el almacén sólo uno estaba despejado. Los otros cinco pasillos estaban llenos hasta arriba de mercancía “almacenada” en el suelo hasta el punto de que una persona andando no se podía trasladar de un extremo al otro del pasillo, no digamos la maquinaria.

Indicador: Ocupación de pasillos
Total pasillos = 6
Pasillos ocupados = 5
Pasillos despejados = 1
Prioridad 1 (la más alta)
Objetivo: Despejar todos los pasillos.

Esto es medir. He medido que hay 6 pasillos en total. He medido que hay 5 totalmente ocupados (colapsados) y sólo 1 despejado. Y esa medición, esos datos, me han ayudado a marcarme un objetivo y tomar una decisión: despejar los pasillos para poder trabajar. Además le he añadido una prioridad de actuación, la más alta, prioridad 1 porque es lo primero que voy a hacer.

He puesto un ejemplo muy sencillito pero funciona exactamente igual para lo que no es ni tan evidente ni tan sencillo.

Y tú me dirás: ¡¡Madre mía, CASI NADA pues tengo que mejorar TODO porque no funciona nada, esto es una mi..., y además yo no tengo tiempo de ponerme ahora a analizar ni sacar datos, lo pedidos tienen que salir, tengo dos de baja, los comerciales apretando...!!

Tranquilo. El uno después del dos. Si te aturullas mal vamos. Bueno, en ningún momento me oirás decir que mejorar la gestión de un almacén sea un trabajo fácil. No lo será y te parecerá que todo marcha muy lentamente, pero ¿quién dijo miedo? Con este Blog pretendo ayudarte a decidir sobre todo por dónde empezar. Te aseguro que la recompensa merece la pena con creces y que una vez mejorada la gestión de tu almacén, tu trabajo se facilitará notablemente. Ganarás tranquilidad, horas de sueño y muy probablemente reconocimiento.

Pero bueno eso ya lo verás por ti mismo la dureza o no de un trabajo es muy subjetiva, hay personas que lo ven todo hecho y hay otras a las que un grano de arena se les hace una montaña. Si eres Jefe de Almacén o si te dedicas a la Logística en cualquiera de sus áreas, si duda eres de las primeras.

Así que mentalízate, para obtener buenos resultados de medir no te escapas.

Advertido estás. ¡Qué comience la aventura!

Juan Cisneros